C'è un timing esatto per tuffarsi nell'innovazione digitale? Per organizzarla? Per pianificarla? Sì, e le aziende devono saperlo identificare e cogliere in tempo. "Non troppo presto, non troppo tardi". Ad affermarlo è stato Carlo Gherardi, presidente di Crif, alla Fintech and digital financial retail services conference, che si è svolta oggi all'hotel Excelsior di Roma nell'ambito del Top Executive Meeting 2019.

Per agire con un ottimo tempismo, occorre naturalmente essere ben preparati. E mettere la distruption e la trasformazione digitale al centro dell'agenda dei ceo e dei consiglieri di amministrazione. I top, ha proseguito Gherardi, devono reagire con strategie guidate da innovazione e trasformazione. Da modelli di business, prodotti e servizi in grado di portare un'innovazione dirompente. Da nuove competenze interne, ma anche differenti impostazioni del business che si dimostrino più aperte, collaborative. E che siano in grado di integrare collaborazioni provenienti dall'esterno. Una rivoluzione, questa, a più velocità, che spacca in due persino l'Europa. Ma chi più, chi meno, procede. Particolarmente pronunciata "l'accelerazione di Stati Uniti e Asia, mentre Israele è particolarmente forte nel campo delle fintech".

 

Nel corso della giornata è stato presentato anche un caso pratico di trasformazione digitale in una banca: quello di Bbva, spiegato dal suo ex ceo Ángel Fernández Cano. Una trasformazione che ha certamente coinvolto la tecnologia - dai sistemi core ai data centre, dai canali al cloud (dopo un lungo confronto con il regolatore, ha ricordato Fernández Cano), fino alle innovazioni che sono prepotentemente salite alla ribalta - come l'internet delle cose, l'intelligenza artificiale e il machine learning.

Ma il processo è andato ben oltre l'aspetto puramente Ict, andando a ripensare l'organizzazione e il ruolo di chi ci lavora. Non è un caso che, su questo lato, il gruppo sia partito cercando di conoscere meglio le persone, ridefinire la cultura aziendale e i processi interni (compresa la comunicazione) e rinnovare i programmi di leadership (operazione che non è stata troppo digerita dai manager, che in vari casi l'hanno vista come una sorta di "invasione di campo").

Importante anche lo sviluppo dei talenti, per cercare di mettere la persona giusta al posto giusto e di indirizzare ogni dipartimento sul binario corretto. Insomma: l'usata e abusata tecnologia umana, senza la quale anche la più collaudata e studiata trasformazione digitale rischierebbe di rimanere al palo.

 

Studiare la tempistica corretta e mettere ognuno al posto giusto sono dunque prerequisiti per iniziare un cambiamento profondo basato sull'innovazione tecnologica. Ma, per una banca, guardare solo al proprio interno non basta. Perché al di fuori c'è qualcuno che vuole entrare nella ridotta, e che, in tempo di open banking, non ha neppure la preoccupazione di dover attaccare le fortificazioni.

Ci sono i grandi eserciti che si basano sui numeri – e cioè le bigtech. E ci sono invece le piccole formazioni che fanno dell'agilità il loro punto di forza. Di queste ultime ha parlato Matteo Rizzi, cofondatore di Fintech stage, che ha fatto suo il parallelismo tra il mercato finanziario e gli assedi e gli accerchiamenti militari. E, prendendo a esempio Il trono di spade - lunghissima serie televisiva fantasy che raccontava guerre, intrighi e alleanze fra sette regni immaginari – ha ideato The game of fintech thrones.

Per trasferire gli atteggiamenti che hanno contraddistinto i protagonisti della serie nel mondo (reale) delle banche e delle fintech. E scoprire che ci sono molte affinità, illustrate "importando" citazioni e approcci provenienti dai protagonisti della serie. Primo atteggiamento, la tendenza iniziale a "ignorare" i nuovi arrivati, poi la consapevolezza che "sedersi su un trono è mille volte più difficile che conquistarlo", e infine la scoperta che i "nemici" di una volta ora possono diventare alleati – o lo sono già.

E' esattamente ciò che è accaduto nel mondo finanziario: le banche, almeno inizialmente, hanno reagito cercando di ignorare la nascita delle prime fintech, o semplicemente temendone l'arrivo, poi dimostrandosi pronte (almeno in alcuni casi) a una vera e propria rivoluzione copernicana. E cioè: da un lato, proponendo ai clienti di altre istituzioni finanziarie i prodotti di punta e le migliori competenze, dall'altro accettando la cooperazione con altri player. E dimostrarsi disposti a integrare le migliori soluzioni fornite da terze parti all'interno della loro offerta.

Volente o nolente, il settore si sta preparando a un futuro fatto di ecosistemi, collaborazione e cooperazione, che finiranno di sovrapporsi (anche se non di sostituire) ai modelli tradizionali.